AUJOURD'HUI DECOUVRONS DENIS ETTIGHOFFER SPECIALISTE CONSULTANT EN ORGANISATION ET MANAGEMENT

DENIS ETTIGHOFFER

CONSULTANT EN ORGANISATION

ET MANAGEMENT AVEC INTERNET

Denis ETTIGHOFFER

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Denis ETTIGHOFFER   

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Présentation d’Ettighoffer, gourou des NTIC

Auteur de six ouvrages sur les mutations en cours de notre univers économique et professionnel sous l’influence des NTIC, la plupart primés, Denis Ettighoffer n’est ni un universitaire bon teint, ni formaté par les grandes écoles de management. Bref, il n’est pas un homme du sérail mais un «self made man » ayant connu les vicissitudes du salariat dans de nombreux postes de direction ainsi celles de la création d’entreprises, huit au total. A l’heure où l’on parle de places de marché électroniques et de commerce collaboratif, force est de reconnaître que ses analyses, élaborées à la fin des années 80, sur l’entreprise virtuelle créatrice de valeur, sont plus que jamais dans l’air du temps.

Intro.

L’économie procède des innovations technologiques : la machine à vapeur, l’électricité, les ordinateurs, les réseaux… sont à l’origine de la révolution industrielle puis informationnelle. Aujourd’hui, l’intelligence incarnée et transportée par le numérique l’emporte sur la puissance matérielle. Une tendance historique nullement remise en cause par les aléas de la nouvelle économie … et que l’entreprise doit clairement intégrer.

Entretien

Dans «L’Entreprise virtuelle ou les nouveaux modes de travail » paru en 1992 (et réédité en 2001), vous vous faites l’ardent défenseur de l’entreprise étendue, en interaction dynamique avec ses partenaires grâce aux réseaux informatiques. Qu’est ce qui vous a amené à théoriser ce modèle d’organisation ?

Je n’aime pas le terme d’entreprise étendue, car il reste imprécis. L’entreprise est d’abord une notion juridique. Et le terme d’entreprise étendue évoque plutôt l’extension géographique d’une même entité juridique. Le concept d’entreprise virtuelle que j’ai introduit début des années 90 s’attachait à décrire les pratiques des modes coopératifs entre entreprises. J’y reviens avec mon livre sur les méta-organisations pour décrire l’organisation en grappes d’entreprises, constituant une communauté d’intérêt, distinctes d’un point de vue juridique, mais interconnectées par des réseaux dans une même chaîne de valeur. Si j’ai entrepris ce travail à la fin des années 80, c’est parce qu’une nouvelle épistémologie de l’entreprise, c’est à dire une nouvelle façon de penser l’entreprise, a émergé à cette période. Un phénomène de subsidiarité majeur facilité par la baisse du coût des transactions des organisations en réseaux est apparu facilitant l’externalisation et l’appel croissant à des fournisseurs extérieurs. Très vite nombre d’entreprises ont compris la nécessité de s’associer à des partenaires les plus performants. De combiner des entités qui se complètent afin de créer de la valeur en préservant une flexibilité maximum en préférant chaque fois que possible une structure à coûts variables à une structure de coûts fixes.

Mais qu’est ce qui a déclenché cette prise de conscience ?

Le déclencheur a été de se rendre compte qu’en économie les dépenses cumulées en matière grise devenaient supérieures à celles consenties pour les actifs matériels. Début des années 90, un économiste de Saint-Gobain a mis en évidence que la somme des investissements immatériels de l’activité «Verres Spéciaux » était de plusieurs fois supérieure aux actifs matériels de l’entreprise entière. Pour la plupart des produits de la vie courante – téléviseur, voiture… - plus de 60% de leur valeur relève de l’intelligence incorporée au produit, de l’ensemble des services associés et non du matériel lui-même. Il nous fallait obligatoirement trouver de nouvelles façons de faire des gains de productivité dans les services. Challenge pas évident car cette valeur immatérielle on ne peut la capturer dans une même entreprise, elle est diluée dans les réseaux électroniques. C’est désormais l’accès économique aux savoirs, à l’intelligence qui fait la différence et non plus simplement l’aptitude à produire à moindre coût. Ces savoirs nous ne pouvons plus les détenir à demeure. Nous devons les partager, les mutualiser dans les nouveaux réseaux d’entreprises qui explosent partout. L’enjeu pour les entreprises est de passer d’une logique de gestion du capital matériel à une logique de gestion des actifs immatériels. Pour cela, elles doivent favoriser la circulation de la matière grise, pouvoir y accéder en temps réel mais aussi mutualiser leurs ressources et leurs savoirs afin d’économiser du capital. D’où l’importance croissante des réseaux de communication. Face à ces mutations, je me suis employé à définir les caractéristiques fonctionnelles et organisationnelles de l’entreprise du 21è siècle permettant de négocier le virage vers cette économie virtuelle ou dématérialisée, donnant une place prééminente à l’intelligence. Selon moi, l’entreprise moderne doit se virtualiser afin de posséder trois dons : le don d’ubiquité, être partout à la fois, d’omniprésence - faire tourner la boutique 24 heures sur 24 - et d’omniscience : capacité à accéder et à échanger les savoirs à tout moment.

L’un des faits marquants de cette année est l’émergence d’éditeurs de places de marché électroniques, où s’échangent, via Internet, biens et services. Ces éditeurs apportent donc le socle technologique permettant de donner corps à votre concept d’entreprise virtuelle. Or les places de marché peinent à se mettre en place et certaines ont de graves difficultés financières. Cette évolution du marché n’est elle pas en contradiction avec vos thèses ?

Les acteurs qui se lancent dans les « marketplaces » n’ont pas inventé les places de marché électronique. Cela fait 20 ans qu’elles existent sur Usenet où des communautés professionnelles se sont constituées afin de faciliter les transactions commerciales internationales. L’organisation en réseau des fonctions, ici des achats, n’est nullement remise en question au contraire, réduire de 1% ses coûts d’achat permet de réduire jusqu’à 10% son prix de vente. Mais il ne faut pas confondre les efforts de tel ou tel fournisseur informatique qui tentent de réunir sous sa houlette une filière professionnelle spécifique en créant une place de marché et la tendance de fond de réduire ses coûts en mutualisant, grâce aux plate-formes certaines fonctions qui ne sont pas uniquement d’achats. J’ai parlé dans un premier temps de centres de services partagés puis de district virtuel ou de plate-formes virtuelles pour illustrer l’intérêt de mutualiser les services communs de ces communautés professionnelles animées d’un objectif commun : réduire les coûts de la fonction achats mais aussi les dépenses en augmentant leur puissance de négociation. Ce sont deux aspects bien distincts. La question est de savoir si la stratégie actuelle qui tend à captiver le maximum de partenaires sous la pression d’un acteur qui souhaite prendre le leadership d’une place de marché spécialisée est pertinente. Autrefois avec l’EDI (échanges de données informatisées) il lui suffisait de détenir la plate-forme technique. Aujourd’hui, avec la dérégulation technique favorisée par internet, le leader d’une place de marché telle qu’on en parle actuellement s’oblige à fournir des services supplémentaires à valeur ajoutée : le e-procurement, l’automatisation des actes administratifs, l’optimisation des flux logistiques et des règlements et surtout la capacité du pouvoir de négociation sur les prix… Il est vrai qu’il y a un risque d’échec d’abord car les entreprises veulent ces services, nécessitant des investissements coûteux, sans la captivité. Et c’est bien le problème : la fidélisation n’est pas acquise. Nous sommes face à un marché en formation d’échanges spécialisés qui créent actuellement ses propres normes ce qui tend à le fermer et constitue autant de barrières d’entrées. Si cela ne pose pas de problème majeur pour des marchés très spécialisées il en est autrement pour le tout venant. Les flux agissant sur des milliers de produits et d’interlocuteurs sont d’une incroyable diversité et, hormis les processus réguliers automatisables, obligent à des compromis qui renvoient vers la négociation de gré à gré. La multiplicité des offres renforce le pouvoir de substitution en affaiblissant le pouvoir de chacun ce qui pourrait amener une part croissante de ces marketplaces à perdre en pouvoir de négociation au bénéfice des seuls services logistiques ce qui était l’idée que je défendais. Par ailleurs, du coté des fournisseurs, les places de marché ont un aspect vicieux : les enchères inversées permettent à un groupe d’intérêt puissant, organisé en oligopole, de tirer les prix vers le bas ce qui peut affecter l’existence même de la filière dans son entier. Sans remettre en cause le principe qui est bon car il induit des gains de productivité important, je suis favorable à un encadrement ferme par les pouvoirs publics.

Dans "eBusinessGeneration", vous défendez le modèle des micro-entreprises qui gagnent de l'argent sur Internet. L’engouement pour la netéconomie est en reflux avec des faillites en cascades. Qu’en pensez-vous ?

J’ai récemment écrit un article intitulé : « La  netéconomie se porte bien et vous ? » Il résume ma pensée sur le sujet. On lie à tord la netéconomie au Nasdaq et aux «starts up » qui y sont cotés. Ce qui a été médiatisé sous le nom de nouvelle économie est en réalité trop souvent réduit à une économie spéculative qui s’est développée autour de quelques valeurs phares. On ne peut déduire de l’éclatement de cette bulle spéculative un échec de la nouvelle économie. Le discours médiatique sur les « starts-down » est réducteur. La netéconomie affecte toutes les entreprises sans exclusive. Les études économiques montrent que les gains de productivité récents ont été créés par la capacité des entreprises à travailler en réseau. Ils sont pour l’essentiel à l’origine de la création de valeur aux Etats-Unis ces dernières années. Un phénomène qui gagne maintenant l’Europe. La valeur créée par la netéconomie est liée aux gains de productivité globale de l’ensemble des entreprises grâce à l’optimisation des transactions entre-elles, et non à la réussite de quelques start-up. Ce qui importe maintenant c’est de comprendre que, comme aux Etats-Unis, les micros entreprises, les TPE et les réseaux de networkers ( free agents), très motivés, entrent dans la nouvelle économie et développent des modes de travail collaboratifs, en  participant à la création de valeur de la netéconomie.  Encore faut-il comprendre le fonctionnement de l’économie virtuelle. Prenons un exemple, celui des banques. Faute de stratégie adaptée, les investissements des banques en ligne n’ont pas amélioré leur productivité ni leur capacité à capturer des clientèles nouvelles au point que certaines ne croient plus à la banque virtuelle. Leur approche vise encore trop souvent à déporter les coûts du front office vers le client alors qu’Internet doit être utilisé aussi pour développer la co-commercialisation de produits et de services dérivés. Dit autrement, la banque du futur sera sans doute celle qui aura compris que son métier n’est plus simplement de prêter des deniers. Voilà pourquoi je ne suis pas sûr qu’un pure player comme Zebank obtienne de meilleurs résultats qu’un réseau classique faute d’alliances en dehors de ses métiers de base.

Propos recueillis par Olivier Le Quézourec

CONSEIL EN ORGANISATION ET MANAGEMENT

Spécialisation en management stratégique des NTIC
(Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication)

Innovation dans de nouvelles formes d'organisations pour gagner en compétitivité


Fondateur et ex-Président d'Eurotechnopolis Institut et Virtual Organisation Consulting (VOC)

Ex-Directeur du développement des NTIC pour Bossard Consultants

Ex-Délégué Général au Développement du Pole R&D du
Groupe IGS (Institut de Gestion Sociale)

"Netbrain, les Batailles des Nations Savantes" Editions Dunod, 2008

"Trop, c'est trop! Le stress des managers." avec Gérard Blanc, Editions d'Organisations, 2004

"Du Mal travailler au Mal vivre" avec Gérard Blanc, Editions Eyrolles, 2003

"L'Entreprise Virtuelle, nouveaux modes de travail, nouveaux modes de vie ?"
Réédité par les Editions d'Organisation, 2001

"Mét@-Organisations, les modèles d'entreprise créateurs de valeur"
avec Pierre Van Beneden, Ed. Village Mondial, avril 2000, Prix Turgot 2001

"eBusinessGeneration, les micro-entreprises gagnent de l'argent sur Internet"
Ed. Village Mondial, 1999

"Le Syndrome de Chronos, du mal travailler au mal vivre"
avec Gérard Blanc, Ed. Dunod, 1998 - Prix Rotary du Livre d'Entreprise

PRINCIPAUX DOMAINES DE COMPÉTENCES

1. Modernisation des structures et des organisations
Plasticité générale des structures de l'entreprise
Elaboration de politique de redéploiement des ressources par le télétravail et les téléservices
Applications stratégiques des Nouvelles technologies de l'Information et de la Communication
Schéma Directeur - Organisation

2. Management des nouvelles technologies de l'information
Politique de parcs technologiques
Logistiques et tableaux de bord spécifiques à la généralisation des NTI
Conduite et animation de projets
Audit de l'organisation informatique
Schéma directeur Informatique et Communication (applications des messageries et groupware)

3. Développement d'observatoires stratégiques
Mise en place d'observatoires de veille sur les marchés, les technologies, les concurrents
Suivi spécialisé de la presse internationale en ligne et hors ligne ("Marketing Minute")
Développement des méthodes et pratiques du marketing viral

MÉTHODES DE TRAVAIL

Diminuer le coût et les délais des interventions :
Aller à l'essentiel en privilégiant les préoccupations opérationnelles.
Mettre d'abord les gens d'accord sur le problème qu'ils ont à résoudre !

Etre rapidement reproductible par des personnels formés.

Méthode d'animation Amob (synthèse des méthodes Métaplan et Delphi).

Analyse et mesure d'attractivité pondérée des transactions
entre les acteurs de l'entreprise dans les schémas directeurs de communication.

Méthode du PAB (plan d'action bureautique) pour la conduite de projets
de diffusion technologique...

ÉTUDES GÉNÉRALES

Etude internationale sur les pépinières et les incubateurs, 1990
La Banque Virtuelle, Crédit Mutuel de Bretagne, 1993
L'entreprise au siècle des réseaux : télétravail et téléservices, Mission Thierry Breton, 1993
Le Bureau du Futur : les centres d'affaires et de services partagés, 1994
Le travail au XXIe siècle, mutations de l'économie et du travail à l'ère des autoroutes de l'Information, 1995
Développement international du "family business" dans les micro-activités en ligne, 1998/99 (http://www.ebusinessgeneration.com)
Le Télétravail au 21ème siècle (en cours)
Les enjeux économiques et politiques des réseaux apprenants (en cours)
Les réseaux d'incubateurs virtuels (en cours)

OUVRAGES SIGNIFICATIFS

Denis Ettighoffer est l'auteur de nombreux travaux et articles sur la diffusion, l'organisation et les impacts des technologies de l'information sur les entreprises.

"Le plan d'action bureautique" (JIIA 1986)
"AMOB-Turbo : mise-en-oeuvre d'action de progrès" (CERAM 1990)
"Le guide d'auto-organisation bureautique" (BdF 1990)
"Les 10 leçons pour louper sa bureautique" (France Télécom, 1989 et Madrid, 1990)
"Le schéma directeur de la communication par l'analyse des relations" (programme d'étude, 1991)
"L'Entreprise Virtuelle ou les nouveaux modes de travail" (Ed. Odile Jacob, 1992
"Le Bureau du Futur : les centres de services bureau partagés", ouvrage collectif (Ed. Dunod, 1994)
"L'Empire des Techniques", ouvrage collectif (Ed. Seuil, col. Point Sciences, 1994)
"Le Travail au XXIème siècle : mutations de l'économie et du travail au siècle des autoroutes de l'information", ouvrage collectif (Ed. Dunod, 1995)
"Le Syndrome de Chronos, du mal travailler au mal vivre", avec Gérard Blanc, (Ed. Dunod, 1998, Prix Rotary du Livre d'entreprise)
"eBusinessGeneration, les micro-entreprises gagnent de l'argent sur Internet" (Ed. Village Mondial, 1999)<
"Mét@-Organisations, les modèles d'entreprise créateurs de valeur", avec Pierre Van Beneden, (Ed. Village Mondial, avril 2000, Prix Turgot 2001 du Livre d'entreprise)
"Du Mal travailler au Mal vivre", avec Gérard Blanc, (Ed. Eyrolles, 2003)

QUELQUES RÉFÉRENCES

- Banque Woolwich - BMW - Caisse des Dépôts et Consignations - CENCEP (Centre National des Caisses d'Épargne) - Centre Européen de Prévention des Risques (CEPR) - Centre International de Communication Avancée - Conseil Général de la Haute-Loire - Conseil Général de la Meuse - Crédit Général Industriel - Crédit Mutuel de Bretagne - Dassault - Direction du Patrimoine - District de Villars-de-Lans - District Urbain de Nancy - EUROCOM-RSCG - FRANCE TÉLÉCOM

- Idée Industries Services - LA POSTE - Lesieur - Lyonnaise de Banque - Matracom - Ministère de l'Equipement - Ministère des Finances (projet Scribe) - Ministère de l'Industrie - Ministère de l'Intérieur - Naphta-Chimie - PSA - Publications du Moniteur - Rank Xerox - Setra - Société Française de Production - Ville de Marseille - Ville de Strasbourg

ACTIVITÉS ANNEXES

• Denis Ettighoffer fut le Président-fondateur d'Eurotechnopolis Institut.
• Il intervient régulièrement en qualité de conférencier dans de nombreux colloques internationaux.
• Il est Professeur Consultant associé pour le master de l'ICD (Institut International de Commerce et Distribution) du Groupe IGS (Institut de Gestion Sociale), membre du groupe de Recherche & Innovation de l'IGS et Délégué Général au Développement du Pole R&D du Groupe IGS
• Il a été Professeur associé au Centre d'Enseignement et de Recherches Appliquées au Management (CERAM) (Mastère Spécialisé en "Management des Technologies de l'Information en Ingénierie du Tertiaire" à Sophia-Antipolis).
• Président, puis Vice-Président du Collège Bureautique de l'Association Française de Cybernétique Economique et Technique de Paris.
• Membre de la Commission d'étude Thierry Breton sur le Télétravail.
• Intervenant à :
  • l'ENA (Ecole Nationale d'Administration),
  • l'Ecole Polytechnique Fédérale de Lausanne,
  • l'Institut des Hautes Etudes de la Défense Nationale,
  • la Faculté de la Sorbonne (la Cité de la Réussite).